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想像一下，現在正是一個盛大的、項目結束以后的情況說明會。你和你的團隊從凌晨兩點中開始就在整理你們的藍皮書，以確保每一個字母i都有頭上那一點、每一個字母t都有頭上那一杠。你們都穿著自己***漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個盛大的舞會。你的名列《財富》50強的客戶的高層主管們急于聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經各自就坐。這時首席執行官大踏步地走進會議室說道：”對不起，伙計們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機，我必須去見咱們的律師。”接著他轉過身來問你：”為什么你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發現講給我聽呢？”坐電梯大約需要30秒鐘的時間。在這么短的時間里，你可以告訴首席執行官你的解決方案嗎？你能不能把自己的解決方案推銷給他？這就是電梯測驗。

許多公司都采用電梯測驗（或類似的東西），因為它是確信其主管的時間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個新劇本時會告訴一位劇作者”給我子彈”。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內容，那么劇作者就會得到一個進一步詳談的機會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時候把電梯測驗制度化了：

我的銷售隊伍無法向顧客解釋這本雜志。當時我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個銷售隊伍進行了電梯測驗的培訓。我強迫他們在30秒鐘之內給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價值的工具，到現在我們的廣告每年都還在擴大。

如何把6個月的工作濃縮到30秒呢？從你的團隊要說明的各項問題入手。客戶想了解對每一個問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住***重要的3個建議–具有******贏利的內容。別去擔心支持性的資料，等你有時間的時候再去談它們。

例如，你的分析結果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因為其銷售隊伍是按區域組織的，而實際上應該按購買者分類來組織。對于這一點，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發商的實地調查等等。當你站在電梯里的時候，僅僅告訴首席執行官一點就是了：”我們認為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊伍，3年之內飾品的銷售可以提高50%。我們可以隨后再討論細節問題。祝您跟律師談得愉快。” 有一些人力資源部經理向我訴苦：“我也知道要引起管理者的重視，我給老板發了三、四次E－mail，打電話問他竟然還沒有看，約他也說沒有時間。可你看銷售部、財務部的人，什么時候去找他都有時間，我為什么不行？”

我說，這個問題要在你自己身上找答案。許多事情,主動自信非常重要，Email、電話不行,你就多去敲兩次門，他總會讓你坐下來。他如果說，我只給你五分鐘，那么反過來，你自己能不能在五分鐘內把要說的事情很漂亮地說出來，不但說清楚，還要有說服力并引起他的注意。